Resumo do Livro: High Output Management (Administração de Alta Performance) – Andrew S. Grove
High Output Management (Administração de Alta Performance) – Transformando subordinados e colaboradores em uma equipe altamente produtiva
Sinopse: A habilidade essencial de criar e manter novos negócios, a arte de empreender, pode ser resumida em uma única palavra: gerenciamento. Em High Output Management, Andrew S. Grove, ex-presidente e CEO da Intel, compartilha sua perspectiva sobre como construir e administrar uma empresa. Ele aborda técnicas para criar equipes altamente produtivas, demonstrando métodos de motivação que levam ao desempenho máximo.
Nascido das experiências de Grove em uma das principais empresas de tecnologia da América, este livro de gerenciamento é igualmente apropriado para gerentes de vendas, contadores, consultores e professores, bem como CEOs e fundadores de startups. High Output Management é um manual prático para navegar pelos cenários da vida real e um poderoso manifesto de gerenciamento com a capacidade de revolucionar a maneira como trabalhamos.
Resumo Inicial
Independentemente se você é um gestor, um contador, um professor ou um estudante de administração, este livro lhe ensinará a administrar um negócio ou uma equipe. Andrew Grove, autor do livro High Output Management, adapta as inovações que fizeram da Intel uma das empresas mais bem-sucedidas da América e revela a chave para as responsabilidades de um gerente.
Com uma linguagem simples e clara, Andrew explica literalmente quais técnicas e indicadores você pode usar para tornar o recrutamento corporativo preciso, como transformar seus subordinados e colegas de trabalho em membros de uma equipe altamente produtiva, como motivar sua equipe a atingir o desempenho máximo e, até mesmo, como evitar que um ótimo funcionário desista de pedir demissão. O livro é dividido em quinze capítulos e este resumo abordará os principais tópicos.
Sobre o autor
Andrew S. Grove era um homem de negócios, engenheiro e autor. Ele teve um papel importante na criação da Intel e foi indicado a CEO da empresa em 1979, transformando-a em uma das maiores fabricantes de semicondutores do mundo.
Entendendo os princípios de produção
High Output Management inicia falando sobre o fluxo de produção, o qual possui etapas limitantes que requerem maior atenção. Essas etapas são as partes mais caras ou demoradas do processo. O exemplo que o autor dá é o de uma empresa que produz café da manhã (ovos cozidos, torrada e café). A etapa limitante aqui é o ovo, cujo cozimento demora 3 minutos, comparado à torrada que demora um minuto para ficar pronta. O café já é preparado com antecedência, então só é necessário encher a xícara do cliente.
O autor revela que linhas de produção eficientes operam sob três premissas: entregar seus produtos dentro do prazo, com um padrão claro de qualidade e dentro do custo definido. Para otimizar sua linha de produção, é necessário ficar atento às etapas limitantes, a fim de otimizá-las. A tarefa de um gerente é encontrar o melhor custo benefício para implantar seus recursos, sendo esta a chave para otimizar todos os tipos de trabalho.
Todo fluxo de produção tem uma característica básica, o material se torna mais valioso no decorrer do processo. Portanto, é aconselhável que seja detectado e consertado problemas em um fluxo de produção no estágio de menor valor possível. Para isso, é necessário fazer um acompanhamento de todo o processo de produção.
Para garantir esse acompanhamento, existem os indicadores. Mesmo um indicador básico é melhor do que não ter nenhum indicador. Bons indicadores mensuram o resultado, a performance de um processo e a quantidade de atividades exercidas. Um gerente deve escolher um indicador para cada objetivo e os analisar individual e comparativamente, pois quase sempre um indicador impacta diretamente em outros.
Além dos indicadores de acompanhamento, existem também aqueles que podem predizer os resultados e tendências, os indicadores de inventário de materiais, indicadores de qualidade, indicadores das condições de seus equipamentos, etc. Todos eles medem fatores essenciais para um negócio.
Se um gerente os analisar diariamente, terá informações suficientes para corrigir um problema em potencial antes que este se torne um problema real. Se um gerente não mantém um arquivo de indicadores, ele terá que fazer uma enorme pesquisa para juntar as informações que precisa, e quando as conseguir, o problema provavelmente terá piorado.
Gerenciamento
Você sabe qual é a performance de um gerente? É a soma da performance de sua organização com a performance das demais organizações ligadas a ele. Em outras palavras, o resultado alcançado por um grupo tanto sob sua supervisão quanto sob sua influência. O trabalho individual de um gerente, por melhor que seja realizado, não constitui sua performance.
Um gerente deve prover direção, alocar recursos, detectar erros, entre outras atividades, a fim de ter uma boa performance, mas atividades e performance não são sinônimos. Atividade é aquilo que nós fazemos e performance é aquilo que alcançamos.
Para garantir performance máxima, é preciso que a pessoa conheça seu papel como gerente, e mantenha energia e atenção em atividades como coletar e multiplicar informações para a equipe, tomar decisões, ser um exemplo para o time e compilar relatórios com frequência. Relatórios de gestão são importantes para comunicação, mas são ainda mais importantes para a autodisciplina do gestor. Produzi-los, muitas vezes, é ainda mais importante do que os ler.
O autor do livro High Output Management revela que uma forma muito eficiente de conseguir informação é visitando lugares particulares na empresa e observando o que está acontecendo ali. Muitas vezes, o gerente consegue resolver problemas em menos de dois minutos e seguir seu caminho. Entretanto, essa técnica é muito pouco utilizada porque muitos gerentes se sentem desconfortáveis de caminhar por uma área sem uma tarefa específica em mente.
Além de juntar informações sobre a empresa, outra atividade importante de um gerente é o alocamento de recursos, seja dinheiro, mão-de-obra ou seu próprio tempo. Este último é um recurso finito e sua alocação deve ter atenção considerável. Como um gerente lida com seu tempo é o aspecto mais importante para ser um modelo e líder de equipe.
Uma vez que o tempo gerencial tem uma hierarquia de valores, delegar tarefas é um aspecto essencial do gerenciamento. Entretanto, se um gerente delega uma tarefa a outra pessoa e não a acompanha, está abdicando dela e isso não é aceitável. Mesmo que ele a delegue, ainda continua sendo o responsável por sua realização, e monitorar uma tarefa delegada é a única forma prática de um gerente garantir um resultado.
Para delegar de maneira eficiente, é necessário que um gerente tenha informações analisadas constantemente, conhecimento estratégico sobre o negócio e também habilidades de comunicação e liderança. Aprender a dizer “não” também é algo importante. É melhor falar “não” para uma tarefa além de sua capacidade de liderar do que descobrir depois que realmente não deu conta, perdendo dinheiro e tempo inutilmente.
Falando ainda sobre gerenciamento, o autor revela um número ideal de subordinados que um gerente deve ter. Se ele não tiver o suficiente, sua alavancagem será reduzida. Se tem muitos, ficará atolado (e sua alavancagem também é reduzida). Sendo assim, ter entre 6 a 8 subordinados é o ideal, pois menos de 6 pode causar lentidão na empresa e mais do que 8 pode gerar confusão na comunicação.
Por fim, o autor do livro High Output Management fala sobre uma praga gerencial: as interrupções. Um gerente deve se esforçar para manter a regularidade e fazer tudo o que puder para evitar pequenas paradas em seus dias. Uma dica do livro é: “para impedir que outras pessoas o interrompam, tenha reuniões agendadas regularmente para que problemas e questões possam ser acumulados e processados em lote”. Assim, o gerente não precisará parar seu trabalho a todo momento para resolver um problema.
Reuniões
Uma reunião é nada menos do que o meio pelo qual o trabalho gerencial é realizado. Isso significa que elas não devem ser banidas das empresas, mas sim serem planejadas da forma mais eficiente possível. Segundo o autor do livro High Output Management, há dois tipos de reuniões: orientadas para o processo, onde conhecimento e informações são compartilhados, e orientadas para a missão, as quais frequentemente produzem uma decisão.
As reuniões orientadas para o processo podem ser entre gerente e subordinado, reuniões de equipe ou revisões de operações. Na reunião entre o gerente e um subordinado, o gerente deve ouvir, fazer muitas perguntas para obter a raiz dos problemas e orientar. A frequência desse tipo de reunião depende da experiência do subordinado, assim como sua duração. Entretanto, para o autor, 90 minutos é um tempo adequado. É interessante realizá-las no local de trabalho do subordinado, onde muito pode ser aprendido.
As reuniões de equipe devem ser realizadas apenas para discutir qualquer coisa que afete mais de duas pessoas presentes; caso contrário, o gerente deve pedir que o assunto seja interrompido e continue mais tarde. Essas reuniões são uma oportunidade para interação entre os pares. A função mais importante do gerente é facilitar a reunião e controlar o ritmo para que ela permaneça produtiva. Os gerentes devem deixar o trabalho de resolver problemas para os subordinados e ajudar a tomar decisões.
As revisões da operação são um meio de interação para pessoas que, de outra forma, não têm oportunidades de se encontrar no trabalho. O formato deve incluir apresentações formais nas quais os gerentes descrevem seu trabalho para outros gerentes que não são seus supervisores e para colegas de outras partes da empresa. Elas mantêm o ensino e a aprendizagem entre os funcionários de toda a organização.
As reuniões orientadas para a missão são designadas para produzir uma performance específica, frequentemente uma decisão. Antes de iniciar uma reunião, o gerente deve verificar se a reunião é necessária, desejável ou justificável. Uma reunião para tomada de decisão é difícil de ser bem-sucedida se mais de oito pessoas participarem. O organizador deve enviar uma nota que indique claramente o objetivo da reunião, bem como qual o papel que todos devem desempenhar para obter o resultado desejado.
A ata da reunião com as anotações das discussões, decisões tomadas e itens de ação específicos deve ser enviada o mais rápido possível, antes que os participantes esqueçam o que foi discutido. Por fim, se as pessoas estão gastando mais de 25% do tempo em reuniões orientadas para a missão, isso é um sinal de desorganização.
Tomada de decisão
Para tomar decisões acertadas é importante envolver especialistas no assunto. Nem sempre o gestor ou CEO de uma empresa deve tomar todas as decisões. Em geral, as decisões devem passar por 3 estágios: discussão livre com os envolvidos, decisão clara com um plano de ação e comunicação do apoio total da gestão. Apoio total não significa necessariamente concordar com tudo, mas sim comunicar que o gerente está de acordo com o plano a ser seguido.
O maior entrave para boas decisões é que nem sempre as pessoas se posicionam de forma transparente sobre o assunto abordado. Uma reunião apenas com pessoas do mesmo nível gerencial não traz boas decisões, pois elas tendem a buscar um consenso. Se não existe um gestor envolvido, é importante que a decisão final tenha a aprovação do profissional mais sênior do grupo.
O autor do livro High Output Management aborda uma “síndrome” que afeta muitas empresas, que é a síndrome de grupo de pares. Quando todos na mesa de discussão são iguais na organização, a discussão pode terminar em círculos, porque ninguém quer ir contra o grupo. Os colegas tendem a procurar um colega sênior, mesmo que ele não seja a pessoa mais competente ou com conhecimento envolvido, para assumir e moldar uma reunião.
Quando for tomar uma decisão, um gerente não deve tomá-la prematuramente, na verdade, provavelmente é melhor nem sequer dar uma opinião. Ele deve fazer perguntas e enquadrar questões para garantir que ouviu e considerou os problemas reais em vez dos comentários superficiais que geralmente dominam a parte inicial de uma reunião.
Planejamento
O planejamento é crítico para uma gestão focada em resultados e é importante que ele seja feito pelo gestor, o qual tem conhecimento dos seus recursos e entende que planejar é dizer sim para alguns projetos e não para outros. Segundo o autor, o planejamento se baseia em 3 etapas básicas.
– Entender a demanda: o que a empresa ou o time necessitará do gerente e por quanto tempo.
– Entender a situação atual: o que o gerente está produzindo agora, quando estes projetos serão concluídos e o qual o impacto de adicionar novos projetos no curto prazo.
– Comparar a demanda com a situação atual e derivar disso um plano: o que precisa ser feito para garantir que a demanda seja entregue? Qual o prazo e recursos necessários?
O planejamento deve produzir tarefas que precisam ser executadas agora para alterar os eventos futuros e suprir as necessidades da demanda. É importante se lembrar que, após planejar, deve-se separar algum tempo para considerar o impacto daquele planejamento e daquelas decisões.
Motivando os subordinados
A principal tarefa de um gerente é aumentar a performance de seus subordinados, seja através de treinamento ou de motivação. Quando alguém não está realizando seu trabalho, ou ele não é capaz ou não está motivado. Para determinar qual é o caso, é possível empregar um teste mental simples. Se a vida da pessoa dependesse de fazer o trabalho, ela poderia fazê-lo? Se a resposta for sim, essa pessoa não está motivada; se a resposta for não, então ela não é capaz.
O treinamento é responsabilidade do chefe, embora muitas vezes essa tarefa seja passada para um subordinado sênior. Como a performance de um gerente é a performance de sua organização, ele é o principal interessado a passar treinamentos adequados à sua equipe. O treinamento deve ser realizado por uma pessoa que representa um modelo aos outros.
Para ser efetivo, o treinamento deve ser feito com uma frequência consistente, e não apenas quando um problema surgir. O gerente deve ensinar novos princípios e habilidades para um departamento inteiro, lembrando-se que, embora o treinamento seja um trabalho exaustivo, a pessoa que mais vai aprender será ele mesmo.
O autor concorda com a teoria da motivação de Abraham Maslow, que diz que as necessidades levam as pessoas a terem impulsos que resultam em motivação. Para manter um alto grau de motivação, devemos manter sempre algumas necessidades insatisfeitas. As necessidades de uma pessoa podem variar nos seguintes aspectos:
– Fisiológico: consiste nas necessidades básicas, como alimentação e vestuário.
– Segurança: consiste na proteção contra a perda de necessidades básicas.
– Social/afiliação: consiste no desejo inerente de pertencer a um grupo comum.
– Estima/reconhecimento: a necessidade de se estabelecer perante os outros é uma motivação.
– Auto-atualização: consiste na necessidade de alcançar o melhor de si em um empreendimento escolhido.
O dinheiro, segundo o livro, é obviamente importante porque compra as necessidades da vida. Entretanto, uma vez que o dinheiro consegue proporcionar o estilo de vida que a pessoa deseja, ele deixa de ser uma motivação. Ainda, o medo de perder o emprego ou o medo de falhar são formas de motivar uma pessoa ao trabalho, embora não seja a mais eficiente. Uma pessoa não conseguirá se auto-atualizar se estiver sempre com medo de falhar.
Como gerente, a pessoa deve proporcionar o desenvolvimento técnico e pessoal de seus subordinados, assim como a capacidade de aquisição de novos conhecimentos. As pessoas, em geral, se desenvolvem de maneiras diferentes:
– Desenvolvimento de competências: a pessoa é focada em dominar cada vez melhor sua tarefa, buscando se tornar um grande especialista e, assim, obter reconhecimento.
– Desenvolvimento de realizações: A pessoa é focada em conquistar e atingir objetivos em tudo que faz.
Ambas as abordagens levam pessoas a superar e testar seus limites, seja no nível da habilidade, seja no nível das realizações. Comportamentos focados em desenvolvimento de competências não devem ser recompensados com reconhecimento, afinal, eles não estão necessariamente alinhados aos objetivos da empresa. Já o desenvolvimento focado em conquistas e realizações deve ser fomentado em toda organização.
Dominando as avaliações de performance
Um gestor talentoso entende a importância de mensurar a performance do seu time, pois a soma da performance de todos os membros do time é a sua performance. A análise de performance é ferramenta fundamental para oferecer feedback relevante à tarefa executada por um subordinado. Seu objetivo é melhorar a performance do indivíduo de acordo com seu nível de habilidade e também manter sua motivação.
As avaliações de performance não são específicas para grandes organizações, pelo contrário, devem fazer parte de qualquer escritório, governo, organização, ou setor de educação. Uma revisão influenciará o desempenho de um subordinado por um longo tempo, o que a torna uma das atividades de maior alavancagem do gerente.
O foco das análises é o nível de habilidade do subordinado, para determinar quais habilidades estão faltando e para encontrar maneiras de remediar essa falta. Ainda, é necessário intensificar a motivação do subordinado, a fim de obter uma curva de desempenho mais alta, considerando seu conjunto de habilidades.
Para fazer uma boa avaliação, o supervisor deve especificar em sua mente anteriormente o que ele espera do subordinado, e tentar julgar se este trabalha conforme as especificações. Ainda, é importante fazer mensurações de resultados do subordinado e avaliar as medidas internas tomadas, como planejamento, treinamento, etc. Se estiver avaliando um outro gerente, além dos resultados de seu grupo, considere como o gerente está agregando valor.
Durante a avaliação, o gerente deve interferir pouco e ouvir muito, focando no indivíduo. Seu objetivo é conseguir comprometimento para encontrar soluções. Uma armadilha comum na qual muitos gerentes caem é avaliar as pessoas baseando-se em seu potencial e não em seus resultados. A decisão de promover deve estar vinculada ao desempenho. Quando promovemos o nosso melhor, deixamos claro que o desempenho é o que conta.
Há três formas como um subordinado pode reagir à avaliação: ele pode aceitá-la e se comprometer a melhorar; pode discordar totalmente e ainda assim se comprometer com a empresa, ou pode discordar e não se comprometer com o que o gerente está recomendando. Somente o último caso é inaceitável. Ninguém é obrigado a concordar com a avaliação, contanto que se comprometa com o trabalho.
Entrevistando um candidato
Para contratar, o segredo é desenvolver a habilidade de entrevistar candidatos. Ao entrevistá-los, o gerente deve focar sempre em medir seu conhecimento, sua performance anterior e identificar potenciais discrepâncias culturais com os valores da empresa. É importante deixar que o candidato fale a maior parte do tempo e apenas interromper e mudar de assunto caso a conversa perca o foco.
O candidato deve falar 80% da conversa durante a entrevista e o que ele fala deve ser a principal preocupação do gerente. Pedir a um candidato que lide com uma situação hipotética de solução de problemas pode ser esclarecedor. Assim como pedir a um candidato que faça perguntas sobre a empresa e o trabalho também é uma ótima opção, pois as perguntas do candidato podem dizer muito ao gerente.
Evitando que um bom funcionário se demita
Uma situação difícil que um gerente pode enfrentar é quando um profissional muito qualificado pede demissão. Ao lidar com pessoas talentosas que pedem demissão, o gerente deve dar atenção imediata para o assunto assim que souber da notícia e nunca pedir para conversar sobre isso depois.
Quando um funcionário diz que quer sair da empresa, quase sempre é que porque sente que não é importante. Assim, quando ele aborda a questão pela primeira vez, se o gerente não lidar com a situação logo na primeira menção, confirmará os sentimentos dele e o resultado será inevitável.
Portanto, é importante largar o que está fazendo, sentar-se e perguntar por que ele está desistindo. Ainda, o gerente não deve discutir sobre nada. Depois que ele terminar de analisar suas razões para querer ir embora, aí sim o gerente pode fazer mais perguntas. Por fim, ele deve voltar ao subordinado com uma solução que atenda às suas reais razões. Vale a pena oferecer transferências de departamento, consultar supervisores e fazer o possível para reter um bom funcionário.
Remuneração
Gerenciar a remuneração da equipe é um desafio muito comum para os gestores e é onde muitos erros acontecem. Existem duas formas clássicas de gestão de salários, uma baseada na experiência do colaborador e outra baseada em seus méritos. As empresas geralmente utilizam um combinado entre ambas, mas é importante notar que os salários baseados na experiência criam imparcialidade, mas não incentivam o desempenho.
Por outro lado, os salários baseados no mérito podem criar um ambiente competitivo controverso. Portanto, um gerente não deve cometer o erro de remunerar ou promover uma pessoa por potencial ou experiência. Os gerentes devem ser responsáveis por providenciar aos subordinados uma avaliação honesta, assim como uma remuneração baseada no mérito. Dessa forma, o resultado se reverterá na própria performance do gerente.
Resumo Final
O principal foco de um gerente deve ser monitorar a qualidade e a quantidade das entregas de cada departamento. Para ter uma boa performance, não basta que o gerente faça suas próprias tarefas, mas é necessário que toda a equipe sob sua influência tenha uma boa performance também. Um erro muito comum dos gestores é gastar tempo demais em reuniões, ligações e acabar se esquecendo do foco no resultado.
O bom gestor sabe exatamente qual o resultado mensurável esperado do seu trabalho e busca sempre melhorá-lo, seja treinando seus subordinados ou motivando-os a aperfeiçoar seu desempenho. Um gerente deve ser um líder e um modelo para seus colaboradores, portanto, antes de sair treinando seus subordinados, ele deve treinar a si mesmo.
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