Resumo do Livro: O Lado Difícil das Situações Difíceis – Ben Horowitz

O Lado difícil das Situações Difíceis: Como construir um negócio quando não existem respostas prontas

Sinopse: Em “O lado difícil das situações difíceis”, Ben Horowitz, cofundador da Andreesen Horowitz, conta como ele mesmo fundou, dirigiu, vendeu, comprou, geriu e investiu em empresas de tecnologia. Um dos empreendedores mais respeitados do Vale do Silício, Horowitz oferece conselhos para ajudar os empreendedores a resolver os problemas mais difíceis do dia a dia de uma empresa, aqueles que as faculdades de administração não ensinam como resolver.

O autor é um grande fã de rap, portanto ilustra as situações mais diversas com letras de suas músicas favoritas. Ao citar o trecho da música “Gorgeous”, do rapper Kanye West,”, o autor mostra que o empreendedorismo tem seus alicerces no mundo real, além de falar a verdade nua e crua sobre temas cruéis, como despedir um amigo. Esse é só um exemplo dos assuntos que Ben Horowitz discute em eu livro.

Sobre o autor

Ben Horowitz é um empresário, investidor, blogueiro e autor norte-americano. É um empreendedor da área da alta tecnologia, cofundador e sócio geral da Andreessen Horowitz, firma de capital de risco. Anteriormente, foi presidente e diretor executivo da empresa de software corporativo Opsware, adquirida pela Hewlett-Packard em 2007.

Seja quem você é

Quando ainda era criança, Ben estava em sua casa e um amigo de seu irmão mais velho mandou que ele fosse até um outro garoto que estava brincando com um trem e o tomasse. Roger, o amigo do irmão, o desafiou: “vá até o menino, mande que ele dê o brinquedo pra você e, se ele falar alguma coisa, cuspa em sua cara e o chame de ‘preto’”. Segundo o autor, algumas coisas requerem esclarecimento. Primeiro, eles viviam em Berkeley, então esse não era um linguajar comum. Ele nunca havia ouvido essa palavra antes, mas imaginou que não era um elogio. Em segundo lugar, Roger não era racista e não foi criado em um ambiente ruim. Ele sofria de esquizofrenia e seu lado ruim queria ver brigas.

O autor conta que sempre foi uma criança muito medrosa. Tinha medo de tudo. Teve medo de Roger e do outro garoto com o brinquedo. Mesmo assim, foi até o menino e perguntou se poderia brincar com ele e, assim conheceu Joel Clarck Jr, que acabou se tornando seu melhor amigo e, anos mais tarde, foi padrinho de seu casamento. Segundo o autor, o que ele fez foi importante porque determinou se ele seria um herói ou um covarde. A lição que o autor deixa é que seguir o que os outros dizem e confiar em atalhos é pior do que não saber nada. Enquanto você não fizer o esforço de conhecer alguma coisa ou alguém, você não sabe nada, porque não existem atalhos para o conhecimento.

Vale do Silício

Durante a faculdade, Ben Horowitz conseguiu um emprego de engenheiro em uma companhia chamada Silicon Graphicis (SGI). Em seguida, ele foi recrutado por Roselie Buonauro, que tinha uma startup chamada NetLabs. Mudar de emprego não foi uma boa decisão porque Roselie e seu marido, Andre, chefes da empresa, não entendiam sobre tecnologia e não sabiam direcionar a companhia. Ben pediu demissão e foi trabalhar na Lotus Development. Foi nessa empresa que ele ouviu falar da Netscape e seu produto, o Mosaic, que era uma interface gráfica para a internet.

Os tipos de amigos

Segundo o autor, não importa quem você seja, existem dois tipos de amigos que são essenciais na vida. O primeiro tipo é aquele que você pode chamar quando alguma coisa boa acontece porque essa pessoa sempre fica animada e empolgada pelos seus feitos. Você precisa de alguém que realmente fica mais empolgado do que você mesmo. Não é inveja nem falsidade, é animação de verdade. O segundo tipo de amigo é aquele que você chama quando as coisas saem terrivelmente errado, quando sua vida está em jogo e você só tem direito a uma ligação. Para que você irá ligar? Para Ben Horowitz, Bill Campbell é os dois tipos de amigo em uma pessoa só.

Tome conta das pessoas, dos produtos e dos lucros – nessa ordem

Com o exemplo da Opsware, Horowitz conta que quando aumentou o preço das ações da sua empresa para mais de um dólar, o problema era reconstruir o time de executivos. Antes, eles eram uma companhia de serviços de nuvem, agora eram uma empresa de software, portanto, precisavam de executivos que entendessem desse ramo. Em uma companhia de softwares, as posições mais importantes são o Vice Presidente de Vendas e o Vice Presidente de Engenharia. O autor conta que já tinha contratado quatro pessoas para ocupar o cargo de VP de Vendas, o que não tinha dado certo, então ele mesmo resolveu ocupar a posição.

Ele gerenciou o time da empresa, executou chamadas de previsão e foi o único responsável pela receita da Opsware. Horowitz diz que aprendeu da maneira mais difícil que, ao contratar executivos, deve-se seguir as instruções de Colin Powell e contratar pela força ao invés de falta de fraquezas. Ao executar as vendas para sua companhia, o autor diz que entendeu claramente quais são os pontos fortes necessários para gerenciar. Depois de entrevistar uma dúzia de candidatos, ele finalmente conheceu Mark Cranney.

Mark não era um executivo tradicional. O primeiro ponto que Ben notou é que Mark não havia estudado nas tradicionais escolas de negócios. Ele tinha ido para universidade que Horowitz nunca tinha ouvido falar, a Southern Utah University. Depois das tradicionais perguntas de uma entrevista, Ben pediu que Mark explicasse como iria treinar o pessoal que faz as vendas da empresa e foi então que Mark realmente se destacou. Ele tirou de sua bolsa um manual enorme, escrito por ele mesmo, e disse que não poderia explicar o que Ben precisava saber em tão pouco tempo, mas que se o executivo quisesse, eles poderiam marcar outra entrevista. Nesse momento Horowitz sabia que tinha encontrado a pessoa certa para ser VP de vendas da Opsware.

Mark Cranney explicou que treinar vendedores para serem líderes de sucesso exige um amplo conjunto de disciplinas, incluindo processos, produtos e venda organizacional. Ele explicou ainda que, mesmo com todas essas coisas, um líder de vendas de sucesso deve inspirar coragem na sua equipe. Segundo Jim Barksdale, “nós cuidamos das pessoas, dos produtos e dos lucros, nessa ordem”. Cuidar das pessoas é a parte mais difícil das três e, se você não o fizer, as outras duas partes não importam. Cuidar das pessoas significa que sua empresa é um bom lugar para trabalhar. A maioria dos lugares está longe de ser bom porque, à medida que os negócios crescem, o trabalho duro dos indivíduos passa desapercebido. Se sua empresa for um bom lugar para trabalhar, ela vai viver o bastante para encontrar sua glória no mercado.

Um bom lugar para trabalhar

Na Opsware, Ben Horowitz costumava oferecer um curso de como gerenciar pessoas porque ele realmente acreditava que treinamento era essencial. Ele deixou claro que esperava que cada gerente se encontrasse com os funcionários regularmente e, até mesmo, ensinou como conduzir uma reunião, para que não houvessem desculpas. Certo dia, Horowitz descobriu que um de seus gerentes não havia feito reuniões com seus funcionários há mais de seis meses. Sendo assim, chamou o ofensor para conversar, fez todo um discurso e exigiu que, nas próximas 24 horas, ele conversasse com sua equipe, caso contrário seria demitido.

Segundo o autor, é importante que uma empresa seja um bom lugar para trabalhar porque as pessoas podem focar nos seus trabalhos e ter a confiança que, se ela fizerem o que precisam fazer, boas coisas vão acontecer para elas e para a empresa. É um prazer absoluto trabalhar em um lugar que tenha essa cultura. Todo funcionário pode acordar e ir para o trabalho sabendo que o trabalho que ele faz vai ser eficiente, eficaz e vai fazer a diferença para a organização e para ele mesmo. Isso torna o trabalho mais motivador e recompensador.

Porque você deve treinar seu pessoal

Quase todo mundo que constrói uma empresa sabe que o capital humano é o que custa mais caro. Recrutar, entrevistar e contratar é o processo para construir a base de talentos de uma equipe. O problema é que o investimento para por aqui, mas existem quatro razões para que o processo não pare. São elas:

– Produtividade: muitas startups mantém estatísticas detalhadas de quantos candidatos foram entrevistados, quantos conseguiram passar por todas as fases da entrevista e quantas pessoas foram contratadas. Mas a estatística mais importante sempre falta: quantos funcionários plenamente produtivos foram adicionados? Por não medir o progresso em direção ao objetivo real, eles perdem de vista o valor do treinamento. Se as startups medisses a produtividade, ficariam horrorizadas ao descobrir que todos esses investimentos em recrutamento, contratação e integração seriam desperdiçados. O que importa mesmo depois de contratar é o treinamento.

– Gestão de desempenho: quando as pessoas entrevistam os gerentes, elas gostam de saber quantas pessoas eles já demitiram ou qual o processo que utilizam para fazer demissões. Essas são boas questões, mas a pergunta certa é: quando você demitiu a pessoa, como você sabia, com certeza, se o empregado entendia as expectativas do trabalho? Se você não treinou ele, como você sentia falta do que o empregado não fazia? Se você não treina sua equipe, você não estabelece nenhuma base para o gerenciamento de desempenho e, como resultado, as estatísticas de gerenciamento de desempenho de sua empresa serão inconsistentes e desleixadas.

– Qualidade do produto: muitas vezes, os fundadores de empresas as começam com a visão de produtos elegantes e bonitos, que vão resolver muitos problemas desagradáveis que eles foram forçados a lidar no passado. Quando a empresa se torna bem sucedida, os fundadores acham que sua bela arquitetura de produto se transformou num Frankstein. Como isso acontece? Com o sucesso, eles veem a necessidade de contratar novos engenheiros a um ritmo muito rápido e as empresas negligenciam o treinamento desses profissionais. A medida que os engenheiros recebem tarefas, eles descobrem como concluí-las de uma forma rápida. Frequentemente isso leva a problemas na experiência do usuário, problemas de desempenho do produto e uma bagunça geral, que vai custar tempo e dinheiro para resolver. E você achando que treinamento era caro.

– Retenção de funcionários: segundo Horowitz, durante um período de atrito na Netscape, ele decidiu ler todas as entrevistas de saída dos funcionários para descobrir porque as pessoas deixam as empresas de alta tecnologia. Depois de colocar a economia de lado, descobriu que existiam duas razões para as demissões. A primeira: os funcionários odeiam seus gerentes. Eles ficam chocados com a falta de orientação, desenvolvimento de carreira e feedback que estão recebendo. A segunda razão é: os funcionários não estavam aprendendo nada. A empresa não estava investindo recursos para ajudar as pessoas a adquirirem novam habilidades. Um bom programa de treinamento pode abordar ambos os problemas.

A habilidade mais difícil de um CEO

Segundo o autor, a habilidade mais difícil para aprender como CEO é como manejar o próprio psicológico. Design organizacional, design de processos, métricas, contratações e demissões são habilidades relativamente fáceis para dominar comparadas com manter sua própria mente em cheque. Ao longo dos anos, Horowitz falou com vários CEOs, todos com a mesma experiência. No entanto, poucos falam sobre isso e não existem muitos livros sobre o assunto. É como o clube da luta da administração: a primeira regra do colapso psicológico do CEO é não falar sobre o colapso psicológico. Para Horowitz, é comum que o CEO normalmente cometa dois erros. Ou ele leva tudo para o lado pessoal ou ele não toma as coisas para si de um maneira suficiente. O trabalho de CEO também é solitário, porque nunca se tem com quem conversar quando as coisas não estão indo bem. Em determinado ponto, não é inteligente falar com os funcionários sobre tudo o que acontece na empresa.

Mesmo assim existem algumas técnicas para acalmar os nervos. Uma delas é que você faça alguns amigos, porque é extremamente útil ter com que contar nos momentos bons e ruins. Outra técnica é escrever em um papel tudo o que você está pensando. Isso ajuda a tomar decisões com calma e ver melhor todo o cenário do que está acontecendo. Segundo o autor, sempre existem um milhão de coisas que podem dar errado em uma companhia, mas se você focar muito nisso você vai ficar louco e vai acabar quebrando a empresa de qualquer jeito. Foque onde você quer ir ao invés de focar no que você quer evitar.

Resumo final

Segundo o autor, ser CEO é uma tarefa complicada, mas a sensação de ver sua empresa prosperar sobre os obstáculos é maravilhosa, então não desista. Todas as situações tem um lado difícil, porém, se você pensar com calma é possível enxergar a melhor saída para o problema.

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