{"id":232,"date":"2018-10-19T13:08:26","date_gmt":"2018-10-19T13:08:26","guid":{"rendered":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/?p=232"},"modified":"2022-12-01T21:00:43","modified_gmt":"2022-12-02T00:00:43","slug":"o-lado-dificil-das-situacoes-dificeis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/o-lado-dificil-das-situacoes-dificeis\/","title":{"rendered":"Resumo do Livro: O Lado Dif\u00edcil das Situa\u00e7\u00f5es Dif\u00edceis – Ben Horowitz"},"content":{"rendered":"

O Lado dif\u00edcil das Situa\u00e7\u00f5es Dif\u00edceis: Como construir um neg\u00f3cio quando n\u00e3o existem respostas prontas<\/strong><\/span><\/h2>\n

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Sinopse:<\/strong> Em \u201cO lado dif\u00edcil das situa\u00e7\u00f5es dif\u00edceis\u201d, Ben Horowitz, cofundador da Andreesen Horowitz, conta como ele mesmo fundou, dirigiu, vendeu, comprou, geriu e investiu em empresas de tecnologia. Um dos empreendedores mais respeitados do Vale do Sil\u00edcio, Horowitz oferece conselhos para ajudar os empreendedores a resolver os problemas mais dif\u00edceis do dia a dia de uma empresa, aqueles que as faculdades de administra\u00e7\u00e3o n\u00e3o ensinam como resolver.<\/p>\n

O autor \u00e9 um grande f\u00e3 de rap, portanto ilustra as situa\u00e7\u00f5es mais diversas com letras de suas m\u00fasicas favoritas. Ao citar o trecho da m\u00fasica \u201cGorgeous\u201d, do rapper Kanye West,\u201d, o autor mostra que o empreendedorismo tem seus alicerces no mundo real, al\u00e9m de falar a verdade nua e crua sobre temas cru\u00e9is, como despedir um amigo. Esse \u00e9 s\u00f3 um exemplo dos assuntos que Ben Horowitz discute em eu livro.<\/p>\n

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Sobre o autor<\/strong><\/h3>\n

Ben Horowitz \u00e9 um empres\u00e1rio, investidor, blogueiro e autor norte-americano. \u00c9 um empreendedor da \u00e1rea da alta tecnologia, cofundador e s\u00f3cio geral da Andreessen Horowitz, firma de capital de risco. Anteriormente, foi presidente e diretor executivo da empresa de software corporativo Opsware, adquirida pela Hewlett-Packard em 2007.<\/p>\n

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Seja quem voc\u00ea \u00e9<\/strong><\/h3>\n

Quando ainda era crian\u00e7a, Ben estava em sua casa e um amigo de seu irm\u00e3o mais velho mandou que ele fosse at\u00e9 um outro garoto que estava brincando com um trem e o tomasse. Roger, o amigo do irm\u00e3o, o desafiou: \u201cv\u00e1 at\u00e9 o menino, mande que ele d\u00ea o brinquedo pra voc\u00ea e, se ele falar alguma coisa, cuspa em sua cara e o chame de \u2018preto\u2019\u201d. Segundo o autor, algumas coisas requerem esclarecimento. Primeiro, eles viviam em Berkeley, ent\u00e3o esse n\u00e3o era um linguajar comum. Ele nunca havia ouvido essa palavra antes, mas imaginou que n\u00e3o era um elogio. Em segundo lugar, Roger n\u00e3o era racista e n\u00e3o foi criado em um ambiente ruim. Ele sofria de esquizofrenia e seu lado ruim queria ver brigas.<\/p>\n

O autor conta que sempre foi uma crian\u00e7a muito medrosa. Tinha medo de tudo. Teve medo de Roger e do outro garoto com o brinquedo. Mesmo assim, foi at\u00e9 o menino e perguntou se poderia brincar com ele e, assim conheceu Joel Clarck Jr, que acabou se tornando seu melhor amigo e, anos mais tarde, foi padrinho de seu casamento. Segundo o autor, o que ele fez foi importante porque determinou se ele seria um her\u00f3i ou um covarde. A li\u00e7\u00e3o que o autor deixa \u00e9 que seguir o que os outros dizem e confiar em atalhos \u00e9 pior do que n\u00e3o saber nada. Enquanto voc\u00ea n\u00e3o fizer o esfor\u00e7o de conhecer alguma coisa ou algu\u00e9m, voc\u00ea n\u00e3o sabe nada, porque n\u00e3o existem atalhos para o conhecimento.<\/p>\n

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Vale do Sil\u00edcio<\/strong><\/h3>\n

Durante a faculdade, Ben Horowitz conseguiu um emprego de engenheiro em uma companhia chamada Silicon Graphicis (SGI). Em seguida, ele foi recrutado por Roselie Buonauro, que tinha uma startup chamada NetLabs. Mudar de emprego n\u00e3o foi uma boa decis\u00e3o porque Roselie e seu marido, Andre, chefes da empresa, n\u00e3o entendiam sobre tecnologia e n\u00e3o sabiam direcionar a companhia. Ben pediu demiss\u00e3o e foi trabalhar na Lotus Development. Foi nessa empresa que ele ouviu falar da Netscape e seu produto, o Mosaic, que era uma interface gr\u00e1fica para a internet.<\/p>\n

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Os tipos de amigos<\/strong><\/h3>\n

Segundo o autor, n\u00e3o importa quem voc\u00ea seja, existem dois tipos de amigos que s\u00e3o essenciais na vida. O primeiro tipo \u00e9 aquele que voc\u00ea pode chamar quando alguma coisa boa acontece porque essa pessoa sempre fica animada e empolgada pelos seus feitos. Voc\u00ea precisa de algu\u00e9m que realmente fica mais empolgado do que voc\u00ea mesmo. N\u00e3o \u00e9 inveja nem falsidade, \u00e9 anima\u00e7\u00e3o de verdade. O segundo tipo de amigo \u00e9 aquele que voc\u00ea chama quando as coisas saem terrivelmente errado, quando sua vida est\u00e1 em jogo e voc\u00ea s\u00f3 tem direito a uma liga\u00e7\u00e3o. Para que voc\u00ea ir\u00e1 ligar? Para Ben Horowitz, Bill Campbell \u00e9 os dois tipos de amigo em uma pessoa s\u00f3.<\/p>\n

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Tome conta das pessoas, dos produtos e dos lucros \u2013 nessa ordem<\/strong><\/h3>\n

Com o exemplo da Opsware, Horowitz conta que quando aumentou o pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es da sua empresa para mais de um d\u00f3lar, o problema era reconstruir o time de executivos. Antes, eles eram uma companhia de servi\u00e7os de nuvem, agora eram uma empresa de software, portanto, precisavam de executivos que entendessem desse ramo. Em uma companhia de softwares, as posi\u00e7\u00f5es mais importantes s\u00e3o o Vice Presidente de Vendas e o Vice Presidente de Engenharia. O autor conta que j\u00e1 tinha contratado quatro pessoas para ocupar o cargo de VP de Vendas, o que n\u00e3o tinha dado certo, ent\u00e3o ele mesmo resolveu ocupar a posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Ele gerenciou o time da empresa, executou chamadas de previs\u00e3o e foi o \u00fanico respons\u00e1vel pela receita da Opsware. Horowitz diz que aprendeu da maneira mais dif\u00edcil que, ao contratar executivos, deve-se seguir as instru\u00e7\u00f5es de Colin Powell e contratar pela for\u00e7a ao inv\u00e9s de falta de fraquezas. Ao executar as vendas para sua companhia, o autor diz que entendeu claramente quais s\u00e3o os pontos fortes necess\u00e1rios para gerenciar. Depois de entrevistar uma d\u00fazia de candidatos, ele finalmente conheceu Mark Cranney.<\/p>\n

Mark n\u00e3o era um executivo tradicional. O primeiro ponto que Ben notou \u00e9 que Mark n\u00e3o havia estudado nas tradicionais escolas de neg\u00f3cios. Ele tinha ido para universidade que Horowitz nunca tinha ouvido falar, a Southern Utah University. Depois das tradicionais perguntas de uma entrevista, Ben pediu que Mark explicasse como iria treinar o pessoal que faz as vendas da empresa e foi ent\u00e3o que Mark realmente se destacou. Ele tirou de sua bolsa um manual enorme, escrito por ele mesmo, e disse que n\u00e3o poderia explicar o que Ben precisava saber em t\u00e3o pouco tempo, mas que se o executivo quisesse, eles poderiam marcar outra entrevista. Nesse momento Horowitz sabia que tinha encontrado a pessoa certa para ser VP de vendas da Opsware.<\/p>\n

Mark Cranney explicou que treinar vendedores para serem l\u00edderes de sucesso exige um amplo conjunto de disciplinas, incluindo processos, produtos e venda organizacional. Ele explicou ainda que, mesmo com todas essas coisas, um l\u00edder de vendas de sucesso deve inspirar coragem na sua equipe. Segundo Jim Barksdale, \u201cn\u00f3s cuidamos das pessoas, dos produtos e dos lucros, nessa ordem\u201d. Cuidar das pessoas \u00e9 a parte mais dif\u00edcil das tr\u00eas e, se voc\u00ea n\u00e3o o fizer, as outras duas partes n\u00e3o importam. Cuidar das pessoas significa que sua empresa \u00e9 um bom lugar para trabalhar. A maioria dos lugares est\u00e1 longe de ser bom porque, \u00e0 medida que os neg\u00f3cios<\/a> crescem, o trabalho duro dos indiv\u00edduos passa desapercebido. Se sua empresa for um bom lugar para trabalhar, ela vai viver o bastante para encontrar sua gl\u00f3ria no mercado.<\/p>\n

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Um bom lugar para trabalhar<\/strong><\/h3>\n

Na Opsware, Ben Horowitz costumava oferecer um curso de como gerenciar pessoas porque ele realmente acreditava que treinamento era essencial. Ele deixou claro que esperava que cada gerente se encontrasse com os funcion\u00e1rios regularmente e, at\u00e9 mesmo, ensinou como conduzir uma reuni\u00e3o, para que n\u00e3o houvessem desculpas. Certo dia, Horowitz descobriu que um de seus gerentes n\u00e3o havia feito reuni\u00f5es com seus funcion\u00e1rios h\u00e1 mais de seis meses. Sendo assim, chamou o ofensor para conversar, fez todo um discurso e exigiu que, nas pr\u00f3ximas 24 horas, ele conversasse com sua equipe, caso contr\u00e1rio seria demitido.<\/p>\n

Segundo o autor, \u00e9 importante que uma empresa seja um bom lugar para trabalhar porque as pessoas podem focar nos seus trabalhos e ter a confian\u00e7a que, se ela fizerem o que precisam fazer, boas coisas v\u00e3o acontecer para elas e para a empresa. \u00c9 um prazer absoluto trabalhar em um lugar que tenha essa cultura. Todo funcion\u00e1rio pode acordar e ir para o trabalho sabendo que o trabalho que ele faz vai ser eficiente, eficaz e vai fazer a diferen\u00e7a para a organiza\u00e7\u00e3o e para ele mesmo. Isso torna o trabalho mais motivador e recompensador.<\/p>\n

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Porque voc\u00ea deve treinar seu pessoal<\/strong><\/h3>\n

Quase todo mundo que constr\u00f3i uma empresa sabe que o capital humano \u00e9 o que custa mais caro. Recrutar, entrevistar e contratar \u00e9 o processo para construir a base de talentos de uma equipe. O problema \u00e9 que o investimento para por aqui, mas existem quatro raz\u00f5es para que o processo n\u00e3o pare. S\u00e3o elas:<\/p>\n

– Produtividade: muitas startups mant\u00e9m estat\u00edsticas detalhadas de quantos candidatos foram entrevistados, quantos conseguiram passar por todas as fases da entrevista e quantas pessoas foram contratadas. Mas a estat\u00edstica mais importante sempre falta: quantos funcion\u00e1rios plenamente produtivos foram adicionados? Por n\u00e3o medir o progresso em dire\u00e7\u00e3o ao objetivo real, eles perdem de vista o valor do treinamento. Se as startups medisses a produtividade, ficariam horrorizadas ao descobrir que todos esses investimentos em recrutamento, contrata\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o seriam desperdi\u00e7ados. O que importa mesmo depois de contratar \u00e9 o treinamento.<\/p>\n

– Gest\u00e3o de desempenho: quando as pessoas entrevistam os gerentes, elas gostam de saber quantas pessoas eles j\u00e1 demitiram ou qual o processo que utilizam para fazer demiss\u00f5es. Essas s\u00e3o boas quest\u00f5es, mas a pergunta certa \u00e9: quando voc\u00ea demitiu a pessoa, como voc\u00ea sabia, com certeza, se o empregado entendia as expectativas do trabalho? Se voc\u00ea n\u00e3o treinou ele, como voc\u00ea sentia falta do que o empregado n\u00e3o fazia? Se voc\u00ea n\u00e3o treina sua equipe, voc\u00ea n\u00e3o estabelece nenhuma base para o gerenciamento de desempenho e, como resultado, as estat\u00edsticas de gerenciamento de desempenho de sua empresa ser\u00e3o inconsistentes e desleixadas.<\/p>\n

– Qualidade do produto: muitas vezes, os fundadores de empresas as come\u00e7am com a vis\u00e3o de produtos elegantes e bonitos, que v\u00e3o resolver muitos problemas desagrad\u00e1veis que eles foram for\u00e7ados a lidar no passado. Quando a empresa se torna bem sucedida, os fundadores acham que sua bela arquitetura de produto se transformou num Frankstein. Como isso acontece? Com o sucesso, eles veem a necessidade de contratar novos engenheiros a um ritmo muito r\u00e1pido e as empresas negligenciam o treinamento desses profissionais. A medida que os engenheiros recebem tarefas, eles descobrem como conclu\u00ed-las de uma forma r\u00e1pida. Frequentemente isso leva a problemas na experi\u00eancia do usu\u00e1rio, problemas de desempenho do produto e uma bagun\u00e7a geral, que vai custar tempo e dinheiro para resolver. E voc\u00ea achando que treinamento era caro.<\/p>\n

– Reten\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios: segundo Horowitz, durante um per\u00edodo de atrito na Netscape, ele decidiu ler todas as entrevistas de sa\u00edda dos funcion\u00e1rios para descobrir porque as pessoas deixam as empresas de alta tecnologia. Depois de colocar a economia de lado, descobriu que existiam duas raz\u00f5es para as demiss\u00f5es. A primeira: os funcion\u00e1rios odeiam seus gerentes. Eles ficam chocados com a falta de orienta\u00e7\u00e3o, desenvolvimento de carreira e feedback que est\u00e3o recebendo. A segunda raz\u00e3o \u00e9: os funcion\u00e1rios n\u00e3o estavam aprendendo nada. A empresa n\u00e3o estava investindo recursos para ajudar as pessoas a adquirirem novam habilidades. Um bom programa de treinamento pode abordar ambos os problemas.<\/p>\n

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A habilidade mais dif\u00edcil de um CEO<\/strong><\/h3>\n

Segundo o autor, a habilidade mais dif\u00edcil para aprender como CEO \u00e9 como manejar o pr\u00f3prio psicol\u00f3gico. Design organizacional, design de processos, m\u00e9tricas, contrata\u00e7\u00f5es e demiss\u00f5es s\u00e3o habilidades relativamente f\u00e1ceis para dominar comparadas com manter sua pr\u00f3pria mente em cheque. Ao longo dos anos, Horowitz falou com v\u00e1rios CEOs, todos com a mesma experi\u00eancia. No entanto, poucos falam sobre isso e n\u00e3o existem muitos livros sobre o assunto. \u00c9 como o clube da luta da administra\u00e7\u00e3o: a primeira regra do colapso psicol\u00f3gico do CEO \u00e9 n\u00e3o falar sobre o colapso psicol\u00f3gico. Para Horowitz, \u00e9 comum que o CEO normalmente cometa dois erros. Ou ele leva tudo para o lado pessoal ou ele n\u00e3o toma as coisas para si de um maneira suficiente. O trabalho de CEO tamb\u00e9m \u00e9 solit\u00e1rio, porque nunca se tem com quem conversar quando as coisas n\u00e3o est\u00e3o indo bem. Em determinado ponto, n\u00e3o \u00e9 inteligente falar com os funcion\u00e1rios sobre tudo o que acontece na empresa.<\/p>\n

Mesmo assim existem algumas t\u00e9cnicas para acalmar os nervos. Uma delas \u00e9 que voc\u00ea fa\u00e7a alguns amigos, porque \u00e9 extremamente \u00fatil ter com que contar nos momentos bons e ruins. Outra t\u00e9cnica \u00e9 escrever em um papel tudo o que voc\u00ea est\u00e1 pensando. Isso ajuda a tomar decis\u00f5es com calma e ver melhor todo o cen\u00e1rio do que est\u00e1 acontecendo. Segundo o autor, sempre existem um milh\u00e3o de coisas que podem dar errado em uma companhia, mas se voc\u00ea focar muito nisso voc\u00ea vai ficar louco e vai acabar quebrando a empresa de qualquer jeito. Foque onde voc\u00ea quer ir ao inv\u00e9s de focar no que voc\u00ea quer evitar.<\/p>\n

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Resumo final<\/strong><\/h3>\n

Segundo o autor, ser CEO \u00e9 uma tarefa complicada, mas a sensa\u00e7\u00e3o de ver sua empresa prosperar sobre os obst\u00e1culos \u00e9 maravilhosa, ent\u00e3o n\u00e3o desista. Todas as situa\u00e7\u00f5es tem um lado dif\u00edcil, por\u00e9m, se voc\u00ea pensar com calma \u00e9 poss\u00edvel enxergar a melhor sa\u00edda para o problema.<\/p>\n

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