<\/p>\n
Sinopse:<\/b> A habilidade essencial de criar e manter novos neg\u00f3cios, a arte<\/a> de empreender, pode ser resumida em uma \u00fanica palavra: gerenciamento. Em High Output Management, Andrew S. Grove, ex-presidente e CEO da Intel<\/a>, compartilha sua perspectiva sobre como construir e administrar uma empresa. Ele aborda t\u00e9cnicas para criar equipes altamente produtivas, demonstrando m\u00e9todos de motiva\u00e7\u00e3o que levam ao desempenho m\u00e1ximo.<\/p>\n Nascido das experi\u00eancias de Grove em uma das principais empresas de tecnologia da Am\u00e9rica, este livro de gerenciamento \u00e9 igualmente apropriado para gerentes de vendas, contadores, consultores e professores, bem como CEOs e fundadores de startups. High Output Management \u00e9 um manual pr\u00e1tico para navegar pelos cen\u00e1rios da vida real e um poderoso manifesto de gerenciamento com a capacidade de revolucionar a maneira como trabalhamos.<\/p>\n <\/p>\n Independentemente se voc\u00ea \u00e9 um gestor, um contador, um professor ou um estudante de administra\u00e7\u00e3o, este livro lhe ensinar\u00e1 a administrar um neg\u00f3cio ou uma equipe. Andrew Grove, autor<\/a> do livro High Output Management, adapta as inova\u00e7\u00f5es que fizeram da Intel uma das empresas mais bem-sucedidas da Am\u00e9rica e revela a chave para as responsabilidades de um gerente.<\/p>\n Com uma linguagem simples e clara, Andrew explica literalmente quais t\u00e9cnicas e indicadores voc\u00ea pode usar para tornar o recrutamento corporativo preciso, como transformar seus subordinados e colegas de trabalho em membros de uma equipe altamente produtiva, como motivar sua equipe a atingir o desempenho m\u00e1ximo e, at\u00e9 mesmo, como evitar que um \u00f3timo funcion\u00e1rio desista de pedir demiss\u00e3o. O livro<\/a> \u00e9 dividido em quinze cap\u00edtulos e este resumo<\/a> abordar\u00e1 os principais t\u00f3picos.<\/p>\n <\/p>\n Andrew S. Grove era um homem de neg\u00f3cios, engenheiro e autor. Ele teve um papel importante na cria\u00e7\u00e3o da Intel e foi indicado a CEO da empresa em 1979, transformando-a em uma das maiores fabricantes de semicondutores do mundo.<\/p>\n <\/p>\n High Output Management inicia falando sobre o fluxo de produ\u00e7\u00e3o, o qual possui etapas limitantes que requerem maior aten\u00e7\u00e3o. Essas etapas s\u00e3o as partes mais caras ou demoradas do processo. O exemplo que o autor d\u00e1 \u00e9 o de uma empresa que produz caf\u00e9 da manh\u00e3 (ovos cozidos, torrada e caf\u00e9). A etapa limitante aqui \u00e9 o ovo, cujo cozimento demora 3 minutos, comparado \u00e0 torrada que demora um minuto para ficar pronta. O caf\u00e9 j\u00e1 \u00e9 preparado com anteced\u00eancia, ent\u00e3o s\u00f3 \u00e9 necess\u00e1rio encher a x\u00edcara do cliente.<\/p>\n O autor revela que linhas de produ\u00e7\u00e3o eficientes operam sob tr\u00eas premissas: entregar seus produtos dentro do prazo, com um padr\u00e3o claro de qualidade e dentro do custo definido. Para otimizar sua linha de produ\u00e7\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1rio ficar atento \u00e0s etapas limitantes, a fim de otimiz\u00e1-las. A tarefa de um gerente \u00e9 encontrar o melhor custo benef\u00edcio para implantar seus recursos, sendo esta a chave para otimizar todos os tipos de trabalho.<\/p>\n Todo fluxo de produ\u00e7\u00e3o tem uma caracter\u00edstica b\u00e1sica, o material se torna mais valioso no decorrer do processo. Portanto, \u00e9 aconselh\u00e1vel que seja detectado e consertado problemas em um fluxo de produ\u00e7\u00e3o no est\u00e1gio de menor valor poss\u00edvel. Para isso, \u00e9 necess\u00e1rio fazer um acompanhamento de todo o processo de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Para garantir esse acompanhamento, existem os indicadores. Mesmo um indicador b\u00e1sico \u00e9 melhor do que n\u00e3o ter nenhum indicador. Bons indicadores mensuram o resultado, a performance de um processo e a quantidade de atividades exercidas. Um gerente deve escolher um indicador para cada objetivo e os analisar individual e comparativamente, pois quase sempre um indicador impacta diretamente em outros.<\/p>\n Al\u00e9m dos indicadores de acompanhamento, existem tamb\u00e9m aqueles que podem predizer os resultados e tend\u00eancias, os indicadores de invent\u00e1rio de materiais, indicadores de qualidade, indicadores das condi\u00e7\u00f5es de seus equipamentos, etc. Todos eles medem fatores essenciais para um neg\u00f3cio.<\/p>\n Se um gerente os analisar diariamente, ter\u00e1 informa\u00e7\u00f5es suficientes para corrigir um problema em potencial antes que este se torne um problema real. Se um gerente n\u00e3o mant\u00e9m um arquivo de indicadores, ele ter\u00e1 que fazer uma enorme pesquisa para juntar as informa\u00e7\u00f5es que precisa, e quando as conseguir, o problema provavelmente ter\u00e1 piorado.<\/p>\n Voc\u00ea sabe qual \u00e9 a performance de um gerente? \u00c9 a soma da performance de sua organiza\u00e7\u00e3o com a performance das demais organiza\u00e7\u00f5es ligadas a ele. Em outras palavras, o resultado alcan\u00e7ado por um grupo tanto sob sua supervis\u00e3o quanto sob sua influ\u00eancia. O trabalho individual de um gerente, por melhor que seja realizado, n\u00e3o constitui sua performance.<\/p>\n Um gerente deve prover dire\u00e7\u00e3o, alocar recursos, detectar erros, entre outras atividades, a fim de ter uma boa performance, mas atividades e performance n\u00e3o s\u00e3o sin\u00f4nimos. Atividade \u00e9 aquilo que n\u00f3s fazemos e performance \u00e9 aquilo que alcan\u00e7amos.<\/p>\n Para garantir performance m\u00e1xima, \u00e9 preciso que a pessoa conhe\u00e7a seu papel como gerente, e mantenha energia e aten\u00e7\u00e3o em atividades como coletar e multiplicar informa\u00e7\u00f5es para a equipe, tomar decis\u00f5es, ser um exemplo para o time e compilar relat\u00f3rios com frequ\u00eancia. Relat\u00f3rios de gest\u00e3o s\u00e3o importantes para comunica\u00e7\u00e3o, mas s\u00e3o ainda mais importantes para a autodisciplina do gestor. Produzi-los, muitas vezes, \u00e9 ainda mais importante do que os ler.<\/p>\n O autor do livro High Output Management revela que uma forma muito eficiente<\/a> de conseguir informa\u00e7\u00e3o \u00e9 visitando lugares particulares na empresa e observando o que est\u00e1 acontecendo ali. Muitas vezes, o gerente consegue resolver problemas em menos de dois minutos e seguir seu caminho. Entretanto, essa t\u00e9cnica \u00e9 muito pouco utilizada porque muitos gerentes se sentem desconfort\u00e1veis de caminhar por uma \u00e1rea sem uma tarefa espec\u00edfica em mente.<\/p>\n Al\u00e9m de juntar informa\u00e7\u00f5es sobre a empresa, outra atividade importante de um gerente \u00e9 o alocamento de recursos, seja dinheiro, m\u00e3o-de-obra ou seu pr\u00f3prio tempo. Este \u00faltimo \u00e9 um recurso finito e sua aloca\u00e7\u00e3o deve ter aten\u00e7\u00e3o consider\u00e1vel. Como um gerente lida com seu tempo \u00e9 o aspecto mais importante para ser um modelo e l\u00edder de equipe.<\/p>\n Uma vez que o tempo gerencial tem uma hierarquia de valores, delegar tarefas \u00e9 um aspecto essencial do gerenciamento. Entretanto, se um gerente delega uma tarefa a outra pessoa e n\u00e3o a acompanha, est\u00e1 abdicando dela e isso n\u00e3o \u00e9 aceit\u00e1vel. Mesmo que ele a delegue, ainda continua sendo o respons\u00e1vel por sua realiza\u00e7\u00e3o, e monitorar uma tarefa delegada \u00e9 a \u00fanica forma pr\u00e1tica de um gerente garantir um resultado.<\/p>\n Para delegar de maneira eficiente, \u00e9 necess\u00e1rio que um gerente tenha informa\u00e7\u00f5es analisadas constantemente, conhecimento estrat\u00e9gico sobre o neg\u00f3cio e tamb\u00e9m habilidades de comunica\u00e7\u00e3o e lideran\u00e7a. Aprender a dizer \u201cn\u00e3o\u201d tamb\u00e9m \u00e9 algo importante. \u00c9 melhor falar \u201cn\u00e3o\u201d para uma tarefa al\u00e9m de sua capacidade de liderar do que descobrir depois que realmente n\u00e3o deu conta, perdendo dinheiro e tempo inutilmente.<\/p>\n Falando ainda sobre gerenciamento, o autor revela um n\u00famero<\/a> ideal de subordinados que um gerente deve ter. Se ele n\u00e3o tiver o suficiente, sua alavancagem ser\u00e1 reduzida. Se tem muitos, ficar\u00e1 atolado (e sua alavancagem tamb\u00e9m \u00e9 reduzida). Sendo assim, ter entre 6 a 8 subordinados \u00e9 o ideal, pois menos de 6 pode causar lentid\u00e3o na empresa e mais do que 8 pode gerar confus\u00e3o na comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Por fim, o autor do livro High Output Management fala sobre uma praga gerencial: as interrup\u00e7\u00f5es. Um gerente deve se esfor\u00e7ar para manter a regularidade e fazer tudo o que puder para evitar pequenas paradas em seus dias. Uma dica do livro \u00e9: \u201cpara impedir que outras pessoas o interrompam, tenha reuni\u00f5es agendadas regularmente para que problemas e quest\u00f5es possam ser acumulados e processados em lote\u201d. Assim, o gerente n\u00e3o precisar\u00e1 parar seu trabalho a todo momento para resolver um problema.<\/p>\n <\/p>\n Uma reuni\u00e3o \u00e9 nada menos do que o meio pelo qual o trabalho gerencial \u00e9 realizado. Isso significa que elas n\u00e3o devem ser banidas das empresas, mas sim serem planejadas da forma mais eficiente poss\u00edvel. Segundo o autor do livro High Output Management, h\u00e1 dois tipos de reuni\u00f5es: orientadas para o processo, onde conhecimento e informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o compartilhados, e orientadas para a miss\u00e3o, as quais frequentemente produzem uma decis\u00e3o.<\/p>\n As reuni\u00f5es orientadas para o processo podem ser entre gerente e subordinado, reuni\u00f5es de equipe ou revis\u00f5es de opera\u00e7\u00f5es. Na reuni\u00e3o entre o gerente e um subordinado, o gerente deve ouvir, fazer muitas perguntas para obter a raiz dos problemas e orientar. A frequ\u00eancia desse tipo de reuni\u00e3o depende da experi\u00eancia do subordinado, assim como sua dura\u00e7\u00e3o. Entretanto, para o autor, 90 minutos \u00e9 um tempo adequado. \u00c9 interessante realiz\u00e1-las no local de trabalho do subordinado, onde muito pode ser aprendido.<\/p>\n As reuni\u00f5es de equipe devem ser realizadas apenas para discutir qualquer coisa que afete mais de duas pessoas presentes; caso contr\u00e1rio, o gerente deve pedir que o assunto seja interrompido e continue mais tarde. Essas reuni\u00f5es s\u00e3o uma oportunidade para intera\u00e7\u00e3o entre os pares. A fun\u00e7\u00e3o mais importante do gerente \u00e9 facilitar a reuni\u00e3o e controlar o ritmo para que ela permane\u00e7a produtiva. Os gerentes devem deixar o trabalho de resolver problemas para os subordinados e ajudar a tomar decis\u00f5es.<\/p>\n As revis\u00f5es da opera\u00e7\u00e3o s\u00e3o um meio de intera\u00e7\u00e3o para pessoas que, de outra forma, n\u00e3o t\u00eam oportunidades de se encontrar no trabalho. O formato deve incluir apresenta\u00e7\u00f5es<\/a> formais nas quais os gerentes descrevem seu trabalho para outros gerentes que n\u00e3o s\u00e3o seus supervisores e para colegas de outras partes da empresa. Elas mant\u00eam o ensino e a aprendizagem entre os funcion\u00e1rios de toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n As reuni\u00f5es orientadas para a miss\u00e3o s\u00e3o designadas para produzir uma performance espec\u00edfica, frequentemente uma decis\u00e3o. Antes de iniciar uma reuni\u00e3o, o gerente deve verificar se a reuni\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria, desej\u00e1vel ou justific\u00e1vel. Uma reuni\u00e3o para tomada de decis\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil de ser bem-sucedida se mais de oito pessoas participarem. O organizador deve enviar uma nota que indique claramente o objetivo da reuni\u00e3o, bem como qual o papel que todos devem desempenhar para obter o resultado desejado.<\/p>\n A ata da reuni\u00e3o com as anota\u00e7\u00f5es das discuss\u00f5es, decis\u00f5es tomadas e itens de a\u00e7\u00e3o<\/a> espec\u00edficos deve ser enviada o mais r\u00e1pido<\/a> poss\u00edvel, antes que os participantes esque\u00e7am o que foi discutido. Por fim, se as pessoas est\u00e3o gastando mais de 25% do tempo em reuni\u00f5es orientadas para a miss\u00e3o, isso \u00e9 um sinal de desorganiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n <\/p>\n Para tomar decis\u00f5es acertadas \u00e9 importante envolver especialistas no assunto. Nem sempre o gestor ou CEO de uma empresa deve tomar todas as decis\u00f5es. Em geral, as decis\u00f5es devem passar por 3 est\u00e1gios: discuss\u00e3o livre com os envolvidos, decis\u00e3o clara com um plano de a\u00e7\u00e3o e comunica\u00e7\u00e3o do apoio total da gest\u00e3o. Apoio total n\u00e3o significa necessariamente concordar com tudo, mas sim comunicar que o gerente est\u00e1 de acordo com o plano a ser seguido.<\/p>\n O maior entrave para boas decis\u00f5es \u00e9 que nem sempre as pessoas se posicionam de forma transparente sobre o assunto abordado. Uma reuni\u00e3o apenas com pessoas do mesmo n\u00edvel gerencial n\u00e3o traz boas decis\u00f5es, pois elas tendem a buscar um consenso. Se n\u00e3o existe um gestor envolvido, \u00e9 importante que a decis\u00e3o final tenha a aprova\u00e7\u00e3o do profissional mais s\u00eanior do grupo.<\/p>\n O autor do livro High Output Management aborda uma \u201cs\u00edndrome\u201d que afeta muitas empresas, que \u00e9 a s\u00edndrome de grupo de pares. Quando todos na mesa de discuss\u00e3o s\u00e3o iguais na organiza\u00e7\u00e3o, a discuss\u00e3o pode terminar em c\u00edrculos, porque ningu\u00e9m quer ir contra o grupo. Os colegas tendem a procurar um colega s\u00eanior, mesmo que ele n\u00e3o seja a pessoa mais competente ou com conhecimento envolvido, para assumir e moldar uma reuni\u00e3o.<\/p>\n Quando for tomar uma decis\u00e3o, um gerente n\u00e3o deve tom\u00e1-la prematuramente, na verdade, provavelmente \u00e9 melhor nem sequer dar uma opini\u00e3o. Ele deve fazer perguntas e enquadrar quest\u00f5es para garantir que ouviu e considerou os problemas reais em vez dos coment\u00e1rios superficiais que geralmente dominam a parte inicial de uma reuni\u00e3o.<\/p>\n <\/p>\n O planejamento \u00e9 cr\u00edtico para uma gest\u00e3o focada em resultados e \u00e9 importante que ele seja feito pelo gestor, o qual tem conhecimento dos seus recursos e entende que planejar \u00e9 dizer sim para alguns projetos e n\u00e3o para outros. Segundo o autor, o planejamento se baseia em 3 etapas b\u00e1sicas.<\/p>\n – Entender a demanda: o que a empresa ou o time necessitar\u00e1 do gerente e por quanto tempo.<\/p>\n – Entender a situa\u00e7\u00e3o atual: o que o gerente est\u00e1 produzindo agora, quando estes projetos ser\u00e3o conclu\u00eddos e o qual o impacto de adicionar novos projetos no curto prazo.<\/p>\n – Comparar a demanda com a situa\u00e7\u00e3o atual e derivar disso um plano: o que precisa ser feito para garantir que a demanda seja entregue? Qual o prazo e recursos necess\u00e1rios?<\/p>\n O planejamento deve produzir tarefas que precisam ser executadas agora para alterar os eventos futuros e suprir as necessidades da demanda. \u00c9 importante se lembrar que, ap\u00f3s planejar, deve-se separar algum tempo para considerar o impacto daquele planejamento e daquelas decis\u00f5es.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n A principal tarefa de um gerente \u00e9 aumentar a performance de seus subordinados, seja atrav\u00e9s de treinamento ou de motiva\u00e7\u00e3o. Quando algu\u00e9m n\u00e3o est\u00e1 realizando seu trabalho, ou ele n\u00e3o \u00e9 capaz ou n\u00e3o est\u00e1 motivado. Para determinar qual \u00e9 o caso, \u00e9 poss\u00edvel empregar um teste mental simples. Se a vida da pessoa dependesse de fazer o trabalho, ela poderia faz\u00ea-lo? Se a resposta for sim, essa pessoa n\u00e3o est\u00e1 motivada; se a resposta for n\u00e3o, ent\u00e3o ela n\u00e3o \u00e9 capaz.<\/p>\n O treinamento \u00e9 responsabilidade do chefe, embora muitas vezes essa tarefa seja passada para um subordinado s\u00eanior. Como a performance de um gerente \u00e9 a performance de sua organiza\u00e7\u00e3o, ele \u00e9 o principal interessado a passar treinamentos adequados \u00e0 sua equipe. O treinamento deve ser realizado por uma pessoa que representa um modelo aos outros.<\/p>\n Para ser efetivo, o treinamento deve ser feito com uma frequ\u00eancia consistente, e n\u00e3o apenas quando um problema surgir. O gerente deve ensinar novos princ\u00edpios e habilidades para um departamento inteiro, lembrando-se que, embora o treinamento seja um trabalho exaustivo, a pessoa que mais vai aprender ser\u00e1 ele mesmo.<\/p>\n O autor concorda com a teoria da motiva\u00e7\u00e3o de Abraham Maslow, que diz que as necessidades levam as pessoas a terem impulsos que resultam em motiva\u00e7\u00e3o. Para manter um alto grau de motiva\u00e7\u00e3o, devemos manter sempre algumas necessidades insatisfeitas. As necessidades de uma pessoa podem variar nos seguintes aspectos:<\/p>\n – Fisiol\u00f3gico: consiste nas necessidades b\u00e1sicas, como alimenta\u00e7\u00e3o e vestu\u00e1rio.<\/p>\n – Seguran\u00e7a: consiste na prote\u00e7\u00e3o contra a perda de necessidades b\u00e1sicas.<\/p>\n – Social\/afilia\u00e7\u00e3o: consiste no desejo inerente de pertencer a um grupo comum.<\/p>\n – Estima\/reconhecimento: a necessidade de se estabelecer perante os outros \u00e9 uma motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n – Auto-atualiza\u00e7\u00e3o: consiste na necessidade de alcan\u00e7ar o melhor de si em um empreendimento escolhido.<\/p>\n O dinheiro, segundo o livro, \u00e9 obviamente importante porque compra as necessidades da vida. Entretanto, uma vez que o dinheiro consegue proporcionar o estilo de vida que a pessoa deseja, ele deixa de ser uma motiva\u00e7\u00e3o. Ainda, o medo de perder o emprego ou o medo de falhar s\u00e3o formas de motivar uma pessoa ao trabalho, embora n\u00e3o seja a mais eficiente. Uma pessoa n\u00e3o conseguir\u00e1 se auto-atualizar se estiver sempre com medo de falhar.<\/p>\n Como gerente, a pessoa deve proporcionar o desenvolvimento t\u00e9cnico e pessoal de seus subordinados, assim como a capacidade de aquisi\u00e7\u00e3o de novos conhecimentos. As pessoas, em geral, se desenvolvem de maneiras diferentes:<\/p>\n – Desenvolvimento de compet\u00eancias: a pessoa \u00e9 focada em dominar cada vez melhor sua tarefa, buscando se tornar um grande especialista e, assim, obter reconhecimento.<\/p>\n – Desenvolvimento de realiza\u00e7\u00f5es: A pessoa \u00e9 focada em conquistar e atingir objetivos em tudo que faz.<\/p>\n Ambas as abordagens levam pessoas a superar e testar seus limites, seja no n\u00edvel da habilidade, seja no n\u00edvel das realiza\u00e7\u00f5es. Comportamentos focados em desenvolvimento de compet\u00eancias n\u00e3o devem ser recompensados com reconhecimento, afinal, eles n\u00e3o est\u00e3o necessariamente alinhados aos objetivos da empresa. J\u00e1 o desenvolvimento focado em conquistas e realiza\u00e7\u00f5es deve ser fomentado em toda organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n <\/p>\n Um gestor talentoso entende a import\u00e2ncia de mensurar a performance do seu time, pois a soma da performance de todos os membros do time \u00e9 a sua performance. A an\u00e1lise de performance \u00e9 ferramenta fundamental para oferecer feedback relevante \u00e0 tarefa executada por um subordinado. Seu objetivo \u00e9 melhorar a performance do indiv\u00edduo de acordo com seu n\u00edvel de habilidade e tamb\u00e9m manter sua motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n As avalia\u00e7\u00f5es de performance n\u00e3o s\u00e3o espec\u00edficas para grandes organiza\u00e7\u00f5es, pelo contr\u00e1rio, devem fazer parte de qualquer escrit\u00f3rio, governo, organiza\u00e7\u00e3o, ou setor de educa\u00e7\u00e3o. Uma revis\u00e3o influenciar\u00e1 o desempenho de um subordinado por um longo tempo, o que a torna uma das atividades de maior alavancagem do gerente.<\/p>\n O foco das an\u00e1lises \u00e9 o n\u00edvel de habilidade do subordinado, para determinar quais habilidades est\u00e3o faltando e para encontrar maneiras de remediar essa falta. Ainda, \u00e9 necess\u00e1rio intensificar a motiva\u00e7\u00e3o do subordinado, a fim de obter uma curva de desempenho mais alta, considerando seu conjunto de habilidades.<\/p>\n Para fazer uma boa avalia\u00e7\u00e3o, o supervisor deve especificar em sua mente anteriormente o que ele espera do subordinado, e tentar julgar se este trabalha conforme as especifica\u00e7\u00f5es. Ainda, \u00e9 importante fazer mensura\u00e7\u00f5es de resultados do subordinado e avaliar as medidas internas tomadas, como planejamento, treinamento, etc. Se estiver avaliando um outro gerente, al\u00e9m dos resultados de seu grupo, considere como o gerente est\u00e1 agregando valor.<\/p>\n Durante a avalia\u00e7\u00e3o, o gerente deve interferir pouco e ouvir muito, focando no indiv\u00edduo. Seu objetivo \u00e9 conseguir comprometimento para encontrar solu\u00e7\u00f5es. Uma armadilha comum na qual muitos gerentes caem \u00e9 avaliar as pessoas baseando-se em seu potencial e n\u00e3o em seus resultados. A decis\u00e3o de promover deve estar vinculada ao desempenho. Quando promovemos o nosso melhor, deixamos claro que o desempenho \u00e9 o que conta.<\/p>\n H\u00e1 tr\u00eas formas como um subordinado pode reagir \u00e0 avalia\u00e7\u00e3o: ele pode aceit\u00e1-la e se comprometer a melhorar; pode discordar totalmente e ainda assim se comprometer com a empresa, ou pode discordar e n\u00e3o se comprometer com o que o gerente est\u00e1 recomendando. Somente o \u00faltimo caso \u00e9 inaceit\u00e1vel. Ningu\u00e9m \u00e9 obrigado a concordar com a avalia\u00e7\u00e3o, contanto que se comprometa com o trabalho.<\/p>\n <\/p>\n Para contratar, o segredo \u00e9 desenvolver a habilidade de entrevistar candidatos. Ao entrevist\u00e1-los, o gerente deve focar sempre em medir seu conhecimento, sua performance anterior e identificar potenciais discrep\u00e2ncias culturais com os valores da empresa. \u00c9 importante deixar que o candidato fale a maior parte do tempo e apenas interromper e mudar de assunto caso a conversa perca o foco.<\/p>\n O candidato deve falar 80% da conversa durante a entrevista e o que ele fala deve ser a principal preocupa\u00e7\u00e3o do gerente. Pedir a um candidato que lide com uma situa\u00e7\u00e3o hipot\u00e9tica de solu\u00e7\u00e3o de problemas pode ser esclarecedor. Assim como pedir a um candidato que fa\u00e7a perguntas sobre a empresa e o trabalho tamb\u00e9m \u00e9 uma \u00f3tima op\u00e7\u00e3o, pois as perguntas do candidato podem dizer muito ao gerente.<\/p>\n <\/p>\n Uma situa\u00e7\u00e3o dif\u00edcil que um gerente pode enfrentar \u00e9 quando um profissional muito qualificado pede demiss\u00e3o. Ao lidar com pessoas talentosas que pedem demiss\u00e3o, o gerente deve dar aten\u00e7\u00e3o imediata para o assunto assim que souber da not\u00edcia e nunca pedir para conversar sobre isso depois.<\/p>\n Quando um funcion\u00e1rio diz que quer sair da empresa, quase sempre \u00e9 que porque sente que n\u00e3o \u00e9 importante. Assim, quando ele aborda a quest\u00e3o pela primeira vez, se o gerente n\u00e3o lidar com a situa\u00e7\u00e3o logo na primeira men\u00e7\u00e3o, confirmar\u00e1 os sentimentos dele e o resultado ser\u00e1 inevit\u00e1vel.<\/p>\n Portanto, \u00e9 importante largar o que est\u00e1 fazendo, sentar-se e perguntar por que ele est\u00e1 desistindo. Ainda, o gerente n\u00e3o deve discutir sobre nada. Depois que ele terminar de analisar suas raz\u00f5es para querer ir embora, a\u00ed sim o gerente pode fazer mais perguntas. Por fim, ele deve voltar ao subordinado com uma solu\u00e7\u00e3o que atenda \u00e0s suas reais raz\u00f5es. Vale a pena oferecer transfer\u00eancias de departamento, consultar supervisores e fazer o poss\u00edvel para reter um bom funcion\u00e1rio.<\/p>\n <\/p>\n Gerenciar a remunera\u00e7\u00e3o da equipe \u00e9 um desafio muito comum para os gestores e \u00e9 onde muitos erros acontecem. Existem duas formas cl\u00e1ssicas de gest\u00e3o de sal\u00e1rios, uma baseada na experi\u00eancia do colaborador e outra baseada em seus m\u00e9ritos. As empresas geralmente utilizam um combinado entre ambas, mas \u00e9 importante notar que os sal\u00e1rios baseados na experi\u00eancia criam imparcialidade, mas n\u00e3o incentivam o desempenho.<\/p>\n Por outro lado, os sal\u00e1rios baseados no m\u00e9rito podem criar um ambiente competitivo controverso. Portanto, um gerente n\u00e3o deve cometer o erro de remunerar ou promover uma pessoa por potencial ou experi\u00eancia. Os gerentes devem ser respons\u00e1veis por providenciar aos subordinados uma avalia\u00e7\u00e3o honesta, assim como uma remunera\u00e7\u00e3o baseada no m\u00e9rito. Dessa forma, o resultado se reverter\u00e1 na pr\u00f3pria performance do gerente.<\/p>\n <\/p>\n O principal foco de um gerente deve ser monitorar a qualidade e a quantidade das entregas de cada departamento. Para ter uma boa performance, n\u00e3o basta que o gerente fa\u00e7a suas pr\u00f3prias tarefas, mas \u00e9 necess\u00e1rio que toda a equipe sob sua influ\u00eancia tenha uma boa performance tamb\u00e9m. Um erro muito comum dos gestores \u00e9 gastar tempo demais em reuni\u00f5es, liga\u00e7\u00f5es e acabar se esquecendo do foco no resultado.<\/p>\n O bom gestor sabe exatamente qual o resultado mensur\u00e1vel esperado do seu trabalho e busca sempre melhor\u00e1-lo, seja treinando seus subordinados ou motivando-os a aperfei\u00e7oar seu desempenho. Um gerente deve ser um l\u00edder e um modelo para seus colaboradores, portanto, antes de sair treinando seus subordinados, ele deve treinar a si mesmo.<\/p>\n <\/p>\n A prop\u00f3sito, se voc\u00ea gosta de ler resumos como este e ainda n\u00e3o \u00e9 fluente em ingl\u00eas, \u00e9 bem prov\u00e1vel que voc\u00ea v\u00e1 gostar do nosso aplicativo, o \u00fanico app onde voc\u00ea estuda ingl\u00eas atrav\u00e9s de resumos de livros de empreendedorismo, finan\u00e7as, desenvolvimento pessoal e muito mais.<\/p>\n N\u00f3s disponibilizamos as principais li\u00e7\u00f5es dos maiores best-sellers de n\u00e3o-fic\u00e7\u00e3o nos formatos de textos e \u00e1udios, em ingl\u00eas com a tradu\u00e7\u00e3o sincronizada.<\/p>\n Os resumos tem uma dura\u00e7\u00e3o m\u00e9dia de 15 minutos. Dessa forma, utilizando apenas quinze minutos , voc\u00ea consegue absorver o conhecimento de um livro por dia, enquanto aprende ingl\u00eas.<\/p>\n Caso voc\u00ea tenha interesse em baixar nosso aplicativo gratuitamente e utiliz\u00e1-lo ainda hoje, \u00e9 s\u00f3\u00a0clicar aqui.<\/strong><\/a> <\/p>\n Se voc\u00ea gostou desse conte\u00fado, leia tamb\u00e9m os resumos dos livros Os segredos da mente milion\u00e1ria\u00a0<\/a> e\u00a0Os 7 h\u00e1bitos das pessoas altamente eficazes<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" High Output Management (Administra\u00e7\u00e3o de Alta Performance) – Transformando subordinados e colaboradores em uma equipe altamente produtiva Sinopse: A habilidade essencial de criar e manter novos neg\u00f3cios, a arte de empreender, pode ser […]<\/p>\n","protected":false},"author":11,"featured_media":3506,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-2131","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-resumos-de-livros"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2131","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/11"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2131"}],"version-history":[{"count":16,"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2131\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3419,"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2131\/revisions\/3419"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3506"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2131"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2131"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/idiomus.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2131"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Resumo Inicial<\/span>
\n<\/b><\/h3>\nSobre o autor<\/b><\/span><\/b><\/h3>\n
Entendendo os princ\u00edpios de produ\u00e7\u00e3o<\/b><\/span><\/h3>\n
<\/h3>\n
Gerenciamento<\/b><\/span><\/h3>\n
Reuni\u00f5es<\/b><\/span><\/h3>\n
Tomada de decis\u00e3o<\/b><\/span><\/h3>\n
Planejamento<\/b><\/span><\/h3>\n
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<\/a><\/p>\nMotivando os subordinados<\/b><\/span><\/h3>\n
Dominando as avalia\u00e7\u00f5es de performance<\/b><\/span><\/h3>\n
Entrevistando um candidato<\/b><\/span><\/h3>\n
Evitando que um bom funcion\u00e1rio se demita<\/b><\/span><\/h3>\n
Remunera\u00e7\u00e3o<\/b><\/span><\/h3>\n
Resumo Final<\/b><\/span><\/h3>\n
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